WEGE - andrea-summer

• Wie hoch ist die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit im Unternehmen?
  
• Über welchen Zeitraum werden die einzelnen Aufgaben vom selben Mitarbeiter ausgeführt?
  
• Wie hoch ist die Arbeitgeberattraktivität in Bezug auf nachhaltige, kreative und moderne Weiterentwicklungsmöglichkeiten?
  
• Wie sprechen die Mitarbeiter über die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen?
  
• In welchem Rahmen erfolgt gezieltes „Talentmanagement“ und deren Weiterentwicklung?
  
• Erfolgt die Weiterbildung nur auf fachlicher Ebene oder werden auch die personalen Kompetenzen gestärkt und gefördert?

Darüber hinaus sind immer mehr unterschiedliche Generationen in Unternehmen beschäftigt, deren Lernverhalten und Ansprüche an die Weiterentwicklung unterschiedlich sind. Weder mit reinen Präsenzveranstaltungen noch mit reinen E-Learning-Methoden können Unternehmen den einzelnen Ansprüchen gerecht werden, die Kombination macht es wertvoll und erfolgsbringend! Gleichzeitig bringen pfiffige Kombinationen mehr Spaß und Aufmerksamkeit bei den Mitarbeitern und damit wird auch der Arbeitgeber mit seinen Weiterbildungsangeboten attraktiver.

• Welche durchschnittliche Altersstruktur hat das Unternehmen?
  
• Wie viel Mitarbeiter (auch mit viel Erfahrung) werden in den nächsten Jahren das Unternehmen verlassen?
  
• Wie ist das Bildungsniveau der Mitarbeiter – mit welchen Vorerfahrungen aus Schule, Berufsausbildung und Studium agieren sie bei Weiterbildungsmaßnahmen?
  
• Erfolgt Qualifizierung und Weiterbildung per „Gieskanne“?
  

Führungskräfte bekommen immer mehr die Rolle des „Personalentwicklers vor Ort“ bzw. des Lern- und Entwicklungsbegleiters. Kann eine Führungskraft nur auf das eigene Know-how zurückgreifen, welches dann in zeitintensiven Gesprächen an den Mitarbeiter vermittelt wird, kommt sie schnell an ihre Kapazitätsgrenzen. Das bei all den anderen Aufgaben dann auch mal die konsequente Mitarbeiterentwicklung auf der Strecke bleibt, ist verständlich, wenn auch nicht gut.
Mal angenommen die Führungskraft könnte auf einen unternehmens- und aufgabenspezifischen Lernpfad zurückgreifen, welche Möglichkeiten würde das ergeben? Die Führungskraft könnte dem Mitarbeiter kleine spezifische Lernbausteine zur Verfügung stellen. Diese sind logisch aufeinander aufgebaut, berücksichtigen unterschiedliche Methoden und haben einen hohen Praxisbezug. Wäre das eine Lösung, die für alle Beteiligte einen Mehrwert hat? Auf jeden Fall! Der Mitarbeiter setzt sich viel intensiver mit der Materie auseinander, er wird nicht nur „berieselt“, die Führungskraft kann die benötigte Zeit für die wirklich offenen Fragen und die Praxis- und Transferbegleitung des Mitarbeiters einsetzen.

Besucht der Mitarbeiter dann auch noch den einen oder anderen Präsenzbaustein (Training, Workshop, Seminar), hat er hier auf Grund der Vorarbeit einen viel höheren Nutzen, oftmals ist er auch nicht mehr so lange vom Arbeitsplatz weg. Aber Achtung, Selbstlernbausteine benötigen auch während des Arbeitsalltags immer mal wieder ein paar Minuten.

• Auf welche unterschiedlichen Hilfsmittel kann die Führungskraft zurückgreifen?
  
• Wie viel unterschiedliche Möglichkeiten hat die Führungskraft um den jeweiligen Mitarbeiter individuell zu fördern?
  
• An was kann sich die Führungskraft orientieren?
  
• Wie viel Freiräume hat die Führungskraft für die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter – sind die vorhandenen Bausteine auf dieses Zeitkontingent ausgerichtet?

• Wie flexibel kann auf veränderte Inhalte und Kompetenzanforderungen reagiert werden?
  
• Betreibt das Unternehmen Personalentwicklung im Sinne von „Defizite abbauen“ oder ist der Blick in die Zukunft und die damit verbundenen Herausforderungen der Treiber?
  
• Haben Mitarbeiter ad hoc die Möglichkeit sich zu informieren und auszutauschen?
  
• Wird die Selbstmotivation und -organisation gefördert, um auch in Zukunft schneller reagieren zu können?